ジェフリー・ムーアが書いた「Dealing with Darwin」が先ごろ、日本でも翻訳されて、「ライフサイクルイノベーション」（翔泳社）として刊行されています。彼は同書のなかで、シスコのイノベーションに対する取組みを事例として取り上げ、詳細に解説しています。そこで核となっている考え方が、「コア」と「コンテキスト」です。

　この記事では、2回に分けて、「コア」および「コンテキスト」の考え方を確認するとともに、企業の成長を下支えするイノベーションにこれを適用するには、どのような方法があるかを考えて行きます。

　企業が日々の活動を行っていくためには、人・モノ・金の経営資源を必要とします。これらの経営資源は言うまでもなく、どの企業においても無限ではありません。

　企業が成長を遂げようとする時、ほとんどの場合に、経営資源が足りないことが問題になります。新たなチャネルを展開する際に、資金は潤沢にあるが、人材が手当てできないというケース。新たな分野で商品開発を行いたいのだが、商品開発に振り向けられる予算はすでに使い切っているというケースなど、パターンは様々です。

　特に問題となるのは、取組み対象が「イノベーション」の場合です。イノベーションとは、新商品の開発だけでなく、業務改革、組織改革、販売チャネルの抜本的な再編、顧客関係構築の新機軸など、企業活動の様々な分野に関わります。基本的には、前例がなく、成功の保証があるとは限らないが、いったん成功すれば、企業に大きな成長や利益をもたらすのがイノベーションです。

古くなったものを廃棄するプロセスが必要？

　イノベーションは、米国政府がIBM CEOのサミュエル・パルミサーノ氏を委員長としてまとめた報告書「Innovate America」においても、米国の将来の国力の源泉だと位置づけられています。日本でも、経済産業省が2006年に発表した「新経済成長戦略」において、イノベーションが日本の将来を左右するという基本認識が打ち出されています。多くの企業経営者の方々の認識もそうだと思います。

　このイノベーションに取り組もうという時、資源割当の問題が大きく立ちはだかります。イノベーションは、多くの場合、「今すぐ必要な企業活動」ではありません。イノベーションがなくとも、現状の業績は維持できます。従って、様々な理由がつけられて、結果的にイノベーションに資源が回るのは最後ということになり、人材も資金も十分に割り当てられないということが、往々にして起こります。

　また、イノベーションは一回限りの取組みでは、あまり意味を持たないという性格を持っています。継続的に取り組むなかで、成功が得られるのです。とすれば、その継続的な取り組みのための資源はどこから持ってくるべきでしょうか。

　1980年という非常に早い時期に、この問題を考え抜いた経営学の大家ピーター・ドラッカーは、以下のような文章を残しています。